En calculant votre revenu réel par heure comment gagner de l’argent

Article mise à jour le 13/01/2026

Mesurez votre vrai taux horaire pour augmenter vos gains

Gagner réellement plus d’argent commence par savoir ce que vous rapporte une heure de votre travail. Dirigeants de PME B2B, directions commerciales, responsables marketing ou de la relation client sont directement concernés : entre les réunions internes, la qualification de leads, les relances et les comptes rendus, une grande partie du temps reste invisible dans les tableaux de bord. Dans un service de dix commerciaux qui passent chacun 30 appels par jour, il est fréquent que plus de 40 % du temps ne soit pas consacré à la vente effective. En mettant des chiffres précis sur votre revenu horaire réel, en intégrant le temps non facturé lié à la prospection B2B ou à la fidélisation, vous pouvez arbitrer : quels canaux d’acquisition garder en interne, lesquels automatiser ou confier à une plateforme comme JobPhoning. L’objectif reste simple : orienter chaque heure vers ce qui améliore vraiment votre performance commerciale.

À retenir en un coup d’œil

Beaucoup de directions B2B ignorent encore la valeur créée par une heure de travail commercial.
Le calcul du revenu horaire réel additionne revenus et marge, puis retranche coûts et temps non facturé.
Cet indicateur compare appels, e‑mails, rendez-vous et montre ce qui doit rester interne ou être confié à JobPhoning.
Une PME peut ainsi déplacer quelques heures vers les activités les plus rentables et gagner plus sans travailler davantage.

Revenu horaire réel : valeur générée par heure de travail, après prise en compte des coûts et du temps caché.
Temps non facturé : temps passé sur des tâches non vendues mais indispensables, comme préparation d’appels ou reporting.
Prospection B2B : actions menées pour identifier et contacter de nouvelles entreprises clientes afin d’alimenter le pipeline.

« Les téléopérateurs que nous avons recrutés grâce à eux ont toujours été professionnels et performants »

4,7

« Excellente plateforme qui met en relation des donneurs d’ordre avec des indépendants pour réaliser des missions de prospection »

4,5

« J’apprécie beaucoup la simplicité d’utilisation de la plateforme, elle est très fluide et intuitive »

4,5

Sommaire

• Contexte

• Définitions
• Déroulé logique
• Comparatif
• Méthode pas à pas
• Cas concret
• Erreurs fréquentes
• Bonnes pratiques
• Avec JobPhoning
• Prochaines étapes
• FAQ

Pourquoi le calcul du revenu réel par heure est clé pour vraiment gagner de l’argent en B2B

Pour une entreprise B2B, la question n’est pas uniquement de générer du chiffre d’affaires, mais de savoir quelles heures de travail créent réellement de la valeur. Le calcul du revenu horaire réel met un chiffre sur cette réalité : il confronte les revenus générés à tout le temps passé, y compris le temps non facturé (préparation, déplacements, réunions internes, reporting). Sans cette mesure, il devient difficile de trancher entre une heure passée en prospection commerciale, en suivi client ou en tâches administratives.

Ce indicateur de rentabilité par heure éclaire directement les choix d’allocation des ressources. Un directeur commercial peut comparer, sur une base homogène, les performances des appels sortants, de la téléprospection B2B internalisée, des rendez-vous physiques ou des campagnes d’e‑mailing. Si une heure consacrée à la relance de prospects chauds rapporte deux fois plus qu’une heure de prospection à froid, la priorité devient évidente. La même logique s’applique à la fidélisation clients : certaines actions de réactivation ou d’upsell demandent peu de temps mais génèrent un revenu moyen par heure très élevé, là où d’autres consomment énormément d’énergie pour un retour limité.

Ce calcul oblige aussi à intégrer les coûts complets : salaires, charges sociales (que des sources comme les données officielles sur les coûts salariaux permettent d’estimer), outils, encadrement. Une heure d’un commercial senior dédiée à de la qualification de fichiers peut s’avérer beaucoup moins efficace, en termes de productivité commerciale, qu’une organisation où cette étape est industrialisée ou confiée à une plateforme spécialisée, pour concentrer les équipes internes sur la négociation et le closing. Au final, piloter la performance commerciale par le revenu réel par heure ne promet pas des gains instantanés, mais donne un cadre rationnel pour orienter les décisions, arrêter les activités peu rentables et investir progressivement dans celles qui contribuent le plus à augmenter les revenus.

Définitions : revenu horaire réel, temps non facturé et indicateurs de rentabilité

Avant d’arbitrer entre appels sortants, e‑mails ou rendez-vous terrain, une direction B2B a besoin d’un langage commun pour parler de rentabilité. Quelques notions suffisent pour transformer des heures de travail en indicateurs financiers concrets, comparables entre équipes, canaux et périodes.

Notions clés pour piloter la rentabilité par heure

Revenu horaire réel : chiffre d’affaires effectivement encaissé sur une période donné, divisé par le nombre total d’heures consacrées à l’activité concernée, y compris le temps non productif lié à cette activité.
Temps non facturé : ensemble des heures qui ne sont pas directement refacturées au client (préparation des listes, saisie dans le CRM, réunions internes, formation des commerciaux), mais qui sont indispensables pour générer des ventes.
Coût horaire commercial complet : coût total d’un vendeur ou d’un téléopérateur (salaire, charges, outils, management, poste de travail) rapporté à une heure utile de travail.
Marge horaire : différence entre le revenu généré par heure et le coût horaire complet, qui permet de savoir si une activité de prospection ou de fidélisation crée réellement de la valeur.
Taux de transformation : part des prospects contactés qui évoluent vers l’étape cible (rendez-vous, devis signé, upsell), indispensable pour relier le temps passé au résultat économique.
Valeur client dans le temps : revenu moyen généré par un client sur toute la durée de la relation, utile pour apprécier le retour d’une heure passée en suivi et en fidélisation.

Concrètement, une responsable commerciale qui compare deux campagnes d’appels peut ainsi croiser marge horaire et taux de transformation pour décider de conserver, ajuster ou arrêter un canal. En adoptant ces définitions simples et partagées, chaque heure travaillée cesse d’être un coût flou pour devenir un poste d’investissement que l’on peut mesurer, challenger et optimiser dans la durée.

Intégrer le revenu réel par heure dans l’organisation commerciale, marketing et relation client

Schéma représentant la valeur horaire créée via un cercle central relié à plusieurs blocs géométriques. — L’illustration montre comment un indicateur horaire unique aligne ventes, marketing et relation client en priorisant systématiquement les activités au meilleur rendement réel.

Intégrer le revenu réel par heure dans l’organisation transforme un indicateur financier en outil de pilotage quotidien. Il ne s’agit plus seulement de suivre le chiffre d’affaires, mais de se demander à chaque heure passée : quelle valeur économique est réellement créée, une fois les salaires, charges et temps non facturé pris en compte ?

Structurer le temps des équipes autour de la valeur créée

Côté forces de vente, cet indicateur permet de clarifier les rôles. Les commerciaux peuvent concentrer leurs agendas sur les tâches dont la rentabilité horaire est la plus élevée : qualification avancée des leads chauds, rendez-vous de négociation, fidélisation des comptes stratégiques. À l’inverse, les activités à plus faible valeur (saisie de données, relances de masse, prise de premiers contacts) peuvent être automatisées, simplifiées ou confiées à une plateforme de téléprospection comme JobPhoning.

Un directeur commercial peut, par exemple, comparer la valeur générée par heure lors des visites terrain versus les appels de suivi à distance. Si les visites consomment beaucoup de temps pour un revenu horaire limité, il devient rationnel de réduire leur fréquence ou de les réserver à certains segments de clients.

Le marketing et la relation client gagnent aussi en clarté. En calculant un coût horaire pour la production de contenus, les campagnes d’e‑mailing ou les webinars, il devient possible de rapprocher ce temps investi des revenus générés par les leads obtenus ou la réduction du churn. Un responsable marketing peut alors décider de :

réallouer du temps de création vers les canaux qui génèrent le meilleur revenu par heure ;
mettre en pause des actions très consommatrices en ressources mais peu contributrices ;
coordonner plus finement ses actions avec les équipes commerciales pour exploiter au mieux chaque lead.

Progressivement, l’organisation entière se structure autour d’une logique simple : chaque heure engagée dans la prospection, l’acquisition ou la fidélisation doit être justifiée par la valeur qu’elle produit réellement, et non par l’habitude ou le volume d’activité apparent.

Comparer les canaux d’acquisition grâce au revenu réel par heure : appels, e‑mails, rendez-vous, etc.

Comparer vos canaux d’acquisition avec le prisme du revenu horaire réel permet de sortir des impressions pour entrer dans un pilotage chiffré. On ne regarde plus seulement le nombre de leads générés, mais la valeur nette produite pour chaque heure passée en appels, en e‑mails ou en rendez-vous, en intégrant le temps non facturé : préparation, compte‑rendus, déplacements, relances.

Illustration chiffrée des principaux canaux

Canal	Temps par opportunité (h)	Coût horaire complet	Revenu réel par heure	Observation
Appels sortants internes	0,4	Moyen	Élevé si ciblage solide	Efficace en prospection B2B avec bon fichier
E‑mails commerciaux	0,1	Faible	Très variable	Rentable surtout en volume automatisé
Rendez-vous terrain	2,5	Élevé	Fort si taux de closing élevé	À réserver aux comptes stratégiques
Visio / webinaires	1,0	Moyen	Bon sur les offres récurrentes	Intéressant pour l’éducation du marché
Plateforme de téléprospection	0,3	Flexible	Corrélé aux RDV validés	Permet de lisser la rentabilité par heure

Ce type de grille aide une direction commerciale à arbitrer. Si les rendez-vous terrain affichent une forte valeur horaire uniquement sur certains segments, ils deviennent un canal premium réservé à ces cibles. À l’inverse, des e‑mails peu chers mais peu transformants peuvent être repositionnés en simple support d’une campagne de téléprospection B2B.

Quand les appels sortants internes consomment trop de temps au regard des résultats, une option consiste à confier la qualification et la prise de rendez-vous à un service de téléopérateurs, tout en gardant le closing en interne. L’enjeu n’est pas de multiplier les canaux, mais d’orchestrer chaque contact pour que chaque heure investie en acquisition et en fidélisation de clients maximise la performance commerciale globale.

Étapes concrètes pour calculer le revenu réel par heure de vos activités de prospection et de fidélisation

Schéma représentant le calcul de rentabilité horaire via blocs géométriques reliés séquentiellement — Cette visualisation met en scène un enchaînement structuré de calculs permettant de relier temps investi, coûts et revenus pour orienter les décisions commerciales.

Pour transformer la notion de revenu horaire réel en outil de pilotage, il faut structurer quelques calculs simples, mais toujours reliés à des décisions très concrètes : où concentrer vos commerciaux, quels canaux conserver, lesquels alléger ou déléguer. L’objectif n’est pas de faire de la comptabilité fine, mais de disposer d’ordres de grandeur fiables pour arbitrer vos investissements de temps en prospection et en fidélisation.

Un processus chiffré mais opérationnel

Définissez la période d’analyse (mois, trimestre) et listez les activités concernées : appels de prospection, rendez-vous, relances clients, suivi après-vente, etc.
Calculez le chiffre d’affaires signé pendant cette période, en distinguant si possible les nouveaux clients des revenus récurrents issus de la fidélisation.
Mesurez le temps total passé par vos équipes sur ces activités, en incluant le temps non facturé : préparation de campagnes, recherche d’informations, comptes rendus, déplacements.
Évaluez le coût horaire complet d’un commercial (salaire, charges, outils, management) pour obtenir un coût horaire commercial moyen.
Multipliez le temps investi par ce coût horaire pour connaître le coût total des actions de prospection B2B et de suivi client sur la période.
Calculez ensuite la rentabilité par heure : (chiffre d’affaires attribuable – coût total) divisé par le nombre d’heures réellement consommées.
Affinez par canal quand c’est possible : temps passé au téléphone, en rendez-vous, en e-mailing… pour obtenir une vision par type d’activité.
Comparez ces résultats entre canaux et utilisez-les pour décider : réduire certains rendez-vous peu rentables, renforcer la téléprospection B2B, ou externaliser une partie des tâches à faible valeur.

Une fois ce calcul stabilisé, vous pouvez le relier à vos objectifs de gagner plus d’argent et d’amélioration de la performance commerciale. L’intérêt vient surtout de la répétition : refaire l’exercice chaque trimestre, suivre les écarts, puis ajuster progressivement la répartition du temps des équipes vers les activités qui créent le plus de valeur par heure travaillée.

Cas concret : une PME qui réoriente son temps de prospection à partir de son revenu horaire réel

Imaginez une PME de services B2B de 15 personnes, avec 3 commerciaux qui partagent leur temps entre prospection, suivi des clients existants et administratif. La direction a le sentiment de « travailler beaucoup pour un résultat moyen », sans savoir précisément où le temps se perd. Elle décide alors de mesurer la rentabilité horaire de chaque type d’activité commerciale : appels sortants, rendez-vous physiques, démos en visio, relances e‑mail et gestion interne du CRM.

Sur un mois, l’entreprise agrège pour chaque commercial le chiffre d’affaires signé, le temps passé par type de tâche, ainsi que le coût horaire complet (salaire chargé + outils + frais). Le constat est net : les rendez-vous physiques absorbent 40 % du temps mais génèrent seulement 25 % des ventes ; à l’inverse, les sessions d’appels structurés, proches d’une démarche de téléprospection B2B, affichent un revenu par heure nettement supérieur. Le suivi des petits comptes consomme également beaucoup d’énergie pour une marge faible.

Décisions prises à partir de l’analyse

À partir de ces données, la PME réorganise concrètement son agenda commercial :

Réduction des déplacements au profit de rendez-vous en visio pour les deals intermédiaires.
Regroupement des appels de prospection sur des plages dédiées de 2 heures, avec un script et une cible mieux définis.
Transfert d’une partie de la qualification de contacts vers une plateforme de téléprospection comme JobPhoning, afin que les commerciaux concentrent leur temps sur la négociation et la conclusion.
Automatisation d’une partie des relances e‑mail pour les clients à faible potentiel.

En quelques semaines, le planning quotidien change : moins de dispersion, plus de temps consacré aux actions qui génèrent le plus de valeur par heure. La direction suit désormais chaque mois cet indicateur de revenu horaire pour ajuster les priorités, redéfinir les objectifs individuels et décider ce qui doit rester en interne ou être externalisé, sans chercher à faire travailler les équipes davantage, mais en utilisant mieux chaque heure disponible.

Les erreurs fréquentes à éviter lorsqu’on mesure la rentabilité horaire des équipes

La mesure de la rentabilité horaire paraît simple sur le papier. Pourtant, plusieurs biais viennent fausser les calculs et conduisent à de mauvais arbitrages : maintien de canaux de prospection peu efficaces, sous-investissement dans la fidélisation clients ou surestimation de la performance de certaines équipes.

Pièges de calcul et angles morts organisationnels

Le premier écueil consiste à ne prendre en compte que le temps “visible” : rendez-vous, appels, démonstrations. Tout le temps non facturé lié à la préparation, aux déplacements, aux comptes rendus ou aux réunions internes disparaît du radar. Une équipe terrain peut ainsi sembler très efficace, alors que son revenu horaire réel s’effondre une fois ces périodes ajoutées. Autre erreur fréquente : se baser sur un coût moyen par salarié, sans intégrer les charges indirectes (management, outils, marketing) qui pèsent sur chaque heure commerciale.

Beaucoup de directions mélangent aussi volume et valeur. Un canal qui génère de nombreux leads, mais peu de contrats ou des tickets moyens faibles, peut afficher un bon coût à la prise de contact, tout en dégradant le revenu par heure investi. Dans une PME B2B, il n’est pas rare de voir un commercial passer plus de 30 % de son temps à faire de l’administration au lieu de se concentrer sur l’acquisition de clients à forte marge.

Enfin, ne pas distinguer les rôles est un frein majeur. Utiliser le même indicateur de coût horaire commercial pour la qualification, la négociation et le closing brouille les analyses. Certaines entreprises choisissent par exemple de confier la phase de prise de rendez-vous à une plateforme comme JobPhoning pour libérer des heures à plus forte valeur pour leurs équipes internes. L’enjeu n’est pas de tout externaliser, mais d’aligner chaque type de temps passé sur le niveau de valeur réellement créé et d’ajuster régulièrement les calculs lorsque l’organisation évolue.

Bonnes pratiques et check-list pour augmenter la valeur créée à chaque heure travaillée

Augmenter la valeur créée à chaque heure suppose des réflexes de pilotage simples, appliqués avec constance. L’enjeu n’est pas de remplir l’agenda, mais de concentrer le temps sur les actions qui améliorent réellement la rentabilité horaire : acquisition de nouveaux clients, montée en gamme des ventes, fidélisation rentable. Un directeur commercial peut, par exemple, décider de réduire de 30 minutes chaque réunion interne hebdomadaire et de réaffecter ces créneaux à des relances ciblées à fort potentiel.

Check-list opérationnelle

Clarifier le revenu horaire réel cible par profil (commercial terrain, téléopérateur, marketing).
Mesurer chaque semaine le temps réellement consacré à la prospection, au suivi client et aux tâches administratives.
Identifier au moins deux activités à faible impact à réduire, automatiser ou déléguer.
Bloquer dans les agendas des plages dédiées uniquement à la prospection B2B prioritaires.
Fixer un seuil minimal de chiffre d’affaires généré par rendez-vous pour valider un canal d’acquisition.
Suivre le temps non facturé par type de tâche (reporting, réunions, déplacements) et le remettre en question chaque mois.
Standardiser les séquences d’appels et d’e‑mails qui présentent le meilleur rapport temps / résultats.
Former les équipes sur la qualification rapide afin de réduire les échanges sans potentiel.
Mettre à jour les scripts et argumentaires à partir des appels réellement convertis.
Utiliser un tableau de bord qui compare les heures investies et le revenu généré par canal.
Tester régulièrement l’externalisation de certaines tâches de téléprospection pour comparer les coûts horaires.
Réserver les commerciaux seniors aux négociations complexes et aux comptes stratégiques.
Planifier chaque trimestre une revue critique des clients peu rentables pour ajuster l’effort de suivi.
Documenter les bonnes pratiques issues du terrain et les diffuser via un outil partagé.

En combinant cette check-list avec les données de revenu par heure, une entreprise peut progressivement affiner sa productivité commerciale. Les décisions ne reposent plus sur le ressenti des équipes, mais sur une observation factuelle du temps et de la valeur générée, que ce soit en interne ou en s’appuyant sur une plateforme spécialisée comme JobPhoning.

JobPhoning comme levier neutre dans une stratégie pilotée par le revenu réel par heure

Quand la direction décide de piloter ses actions commerciales avec un revenu horaire réel, chaque heure passée au téléphone ou en rendez-vous devient un centre de coût à comparer. Une plateforme comme JobPhoning sert alors de repère extérieur : elle offre un coût clair par rendez-vous validé et un temps de traitement mesurable, ce qui permet de confronter la performance de la téléprospection interne à une référence de marché sans changer immédiatement son organisation.

Concrètement, la plateforme structure la téléprospection B2B autour de quelques éléments chiffrables : publication de missions, sélection de téléopérateurs indépendants, enregistrement des appels, statistiques détaillées, validation des rendez-vous après réécoute. À partir de ces données, un directeur commercial peut comparer la rentabilité d’une heure passée par ses équipes internes à qualifier des prospects avec celle d’une heure « achetée » sous forme de rendez-vous confirmés. L’enjeu n’est pas de remplacer les commerciaux, mais de décider où leur temps crée le plus de valeur : qualification, négociation, fidélisation.

Un levier d’arbitrage sans engagement structurel

JobPhoning peut servir de levier ponctuel pour tester un scénario d’externalisation de la prospection amont sans transformer tout le dispositif. Par exemple, une PME peut confier pendant trois mois une partie de ses appels sortants tout en continuant ses campagnes internes. Elle observe ensuite, à partir de la rentabilité par heure, si le temps commercial libéré a été mieux utilisé en rendez-vous physiques, en suivi de clients stratégiques ou en relances à forte probabilité de signature. Si ce n’est pas le cas, elle peut réduire ou arrêter le recours à la plateforme sans remise en cause profonde de son organisation.

Dans une logique de pilotage, JobPhoning devient donc un outil de comparaison et d’ajustement : il aide à objectiver où chaque heure investie en prospection apporte effectivement du chiffre d’affaires, sans imposer un modèle unique ni garantir un niveau de résultat particulier.

Trois pistes d’action pour commencer à piloter votre temps avec le revenu réel par heure

Piloter votre agenda avec le revenu réel par heure suppose de passer rapidement de la théorie aux arbitrages concrets. L’objectif n’est pas de tout révolutionner en une semaine, mais de créer un cadre simple pour décider, chaque mois, où votre temps crée réellement le plus de valeur.

Trois premières actions prioritaires

Mesurer une semaine type
Pendant cinq jours ouvrés, demandez à chaque commercial ou consultant de noter, par tranches de 30 minutes, l’activité réalisée : prospection B2B, préparation de rendez-vous, administratif, formation interne, etc. À la fin de la semaine, rattachez à ces plages horaires les revenus effectivement signés (ou les opportunités avancées d’un stade significatif dans le pipeline). Vous obtenez une première photographie de la rentabilité horaire par grande catégorie de tâches, même imparfaite, qui suffit pour engager des choix.
Couper 10 à 20 % du temps le moins rentable
Identifiez les blocs d’heures avec le plus faible revenu créé : relances sans qualification, réunions internes peu utiles, reporting redondant, gestion manuelle de fichiers prospect. Décidez, activité par activité, ce qui doit être supprimé, automatisé ou délégué. Par exemple, transformer un reporting hebdomadaire en tableau de bord automatique libère parfois plusieurs heures par mois, immédiatement réaffectables à la prospection commerciale ou à la fidélisation des clients existants.
Réinvestir les heures libérées sur des actions à forte valeur
Choisissez un à deux leviers à privilégier : rendez-vous avec les comptes stratégiques, rappels systématiques après démonstration, appels de découverte sur des cibles à fort potentiel… Bloquez ces créneaux dans les agendas comme des plages non négociables. Suivez ensuite, sur un trimestre, l’évolution du revenu généré par heure passée sur ces actions. Ce suivi progressif installe la notion de coût horaire commercial dans les réflexes de vos équipes et sécurise vos décisions d’allocation de temps.

Questions fréquentes sur le calcul du revenu réel par heure en B2B

Qu’est-ce que le revenu réel par heure et en quoi diffère-t-il d’un taux horaire classique ?

Le revenu réel par heure mesure la valeur effectivement créée par heure de travail, en tenant compte de l’ensemble des coûts et du temps passé. Il ne s’agit pas du tarif facturé au client, mais de la marge générée, divisée par toutes les heures investies : prospection, préparation, rendez-vous, suivi, administratif. Un commercial qui facture 1 000 € de prestation après 10 heures visibles mais qui en a consacré 20 au total n’a pas 100 €, mais 50 € de revenu réel par heure (avant charges). Cet indicateur donne une vision honnête de la rentabilité horaire.

Comment intégrer le temps non facturé dans le calcul pour les équipes commerciales et marketing ?

Le temps non facturé regroupe tout ce qui ne se retrouve pas sur une facture mais qui est indispensable : qualification de fichiers, préparation de supports, compte-rendus CRM, déplacements, réunions internes. Pour un calcul fiable, il faut l’inclure dans le volume horaire total. Par exemple, si une équipe consacre 15 heures par semaine aux appels, 5 heures aux e-mails et 10 heures à l’administratif, le revenu généré doit être divisé par 30 heures, pas seulement par 20. Même une estimation grossière par bloc d’activités améliore déjà fortement la vision de la rentabilité.

Quels outils simples utiliser pour suivre la rentabilité horaire sans refondre tout le système d’information ?

Un tableur bien construit suffit pour démarrer : onglet pour les heures par type d’activité, onglet pour les ventes et la marge, formules pour obtenir la rentabilité horaire. Un outil de suivi du temps, même basique, facilite la saisie quotidienne des heures. Si vous utilisez un logiciel de phoning ou une plateforme comme JobPhoning, exploitez les statistiques d’appels et de rendez-vous obtenus pour éviter les doubles comptages. L’essentiel n’est pas de disposer d’un dispositif parfait, mais de rendre visibles quelques ratios clés, calculés de la même façon chaque semaine ou chaque mois.

Quelles sont les principales erreurs à éviter lorsqu’on met en place ce type de mesure ?

Une première erreur consiste à ne pas comptabiliser tout le temps réellement consommé, par exemple en oubliant les déplacements ou les réunions de préparation. On surévalue alors la rentabilité horaire et on prend de mauvaises décisions. Autre piège : comparer des chiffres bruts sans harmoniser les règles de calcul entre équipes ou pays, ce qui fausse les benchmarks internes. Enfin, se focaliser uniquement sur le court terme peut pousser à abandonner des actions de prospection B2B à cycle long, pourtant nécessaires pour alimenter le pipeline sur les six à douze prochains mois.

Comment une plateforme de téléprospection comme JobPhoning peut s’inscrire dans une démarche centrée sur le revenu par heure ?

Une fois la rentabilité par heure estimée pour les appels sortants internes, vous pouvez la comparer au coût et aux résultats obtenus via une plateforme de téléprospection B2B comme JobPhoning. Si la qualification de leads ou la prise de rendez-vous consomme beaucoup d’heures pour un résultat modeste, externaliser une partie de ce travail peut libérer du temps pour le closing ou la gestion des comptes clés. L’enjeu n’est pas de tout sous-traiter, mais de trouver le bon mix entre ressources internes et partenaires pour maximiser la valeur créée par heure pour l’entreprise.

En quoi ce calcul aide-t-il concrètement une entreprise B2B à gagner davantage sans augmenter les heures travaillées ?

Mesurer la valeur créée par heure permet de déplacer le temps des équipes vers les activités qui produisent le plus de marge, plutôt que d’ajouter des heures supplémentaires. Une direction commerciale peut par exemple constater que 5 heures passées en relances ciblées génèrent plus de revenus que 5 heures de réunions internes. Elle décide alors de réduire ces réunions de moitié. Ce type d’arbitrage, répété chaque semaine, améliore progressivement la performance commerciale. On ne cherche plus seulement comment gagner de l’argent, mais quelles heures de travail gardent réellement un impact économique.

Comment utiliser cet indicateur pour comparer appels sortants, e‑mails, rendez-vous terrain ou webinaires ?

Pour chaque canal, on additionne le chiffre d’affaires ou la marge qu’il génère sur une période, puis on divise par le nombre d’heures réellement consacrées. Une équipe peut découvrir que 10 heures de téléprospection B2B produisent 6 000 € de marge, soit 600 € par heure, alors que 10 heures de rendez-vous physiques n’en produisent que 3 000. L’entreprise peut alors réduire certains déplacements et privilégier les canaux les plus performants, sans les opposer de façon dogmatique. Cette comparaison chiffrée sécurise les arbitrages budgétaires et rend les débats marketing-ventes beaucoup plus factuels.

Quels indicateurs complémentaires suivre avec le revenu par heure pour piloter la prospection et la relation client ?

La valeur générée par heure prend tout son sens lorsqu’elle est rapprochée d’autres indicateurs. Le taux de transformation (du lead au client) permet de comprendre si le problème vient du volume ou de la qualité des opportunités. Le coût horaire commercial, incluant salaires et charges, indique le seuil de rentabilité minimal à atteindre. Enfin, la valeur vie client, ou durée moyenne de collaboration, relativise un revenu immédiat trop faible sur un segment qui fidélise bien. Un tableau de bord combinant ces quelques mesures suffit souvent à éclairer les décisions d’acquisition clients et de fidélisation.

Quel impact ce pilotage peut-il avoir sur les équipes commerciales et comment l’accompagner ?

Introduire la notion de revenu réel par heure peut être vécu comme un contrôle supplémentaire si la démarche n’est pas expliquée. Mieux vaut le présenter comme un outil d’arbitrage qui permet de retirer des tâches peu utiles du quotidien : reporting redondant, réunions sans décision, relances mal ciblées. Impliquer les commerciaux dans l’analyse des chiffres, lors d’ateliers courts, aide à identifier ensemble ce qu’il faut simplifier ou supprimer. Lorsque les premiers ajustements libèrent quelques heures par semaine pour la négociation ou le suivi des grands comptes, l’adhésion progresse rapidement.

Par où commencer si l’on veut, dès ce trimestre, organiser son temps commercial autour du revenu réel par heure ?

La première étape consiste à sélectionner un périmètre restreint : une équipe, un marché ou un canal de prospection. Pendant quatre à six semaines, on suit systématiquement le temps passé et les revenus générés sur ce périmètre, puis on calcule la valeur produite par heure. À partir de là, on prend une ou deux décisions très concrètes : couper une action peu rentable, renforcer un canal performant, réallouer du temps vers la fidélisation clients. Ce cycle d’observation, décision, ajustement peut ensuite être étendu progressivement au reste de l’organisation commerciale.

Achetez des rendez-vous qualifiés

S'équiper d'un logiciel de téléprospection

Devenir indépendant sur la plateforme

Achetez un fichier de prospection BtoB

Formez vos équipes de prospection